職能基因專欄 2025-09-01 撰文/360d才庫顧問群

<職務適位論下篇> 論經營層人才的職務角色與企業角色

在全球變局與AI浪潮下，企業對經營層人才的職務角色與企業角色期待已超越傳統單純的「管理執行」。經營層人才不僅是企業經營的掌舵者，更是價值創造與文化形塑的造局者。他們必須同時扮演「職務角色」（戰略設計者、文化塑造者）與「企業角色」（企業領航人、價值創造者），才能引領企業持續向前。

經營管理思維構面的三大分流與角色定位

企業使命 vs 企業戰略 vs 企業理念

在經營管理架構中，企業使命、企業戰略與企業理念三者雖然緊密相連，卻各自承載不同的定位與意義內涵：

企業使命（Mission）
企業使命是企業存在的根本理由與社會價值主張，回答「我們為什麼而存在？」。它通常聚焦於企業欲解決的社會問題或欲創造的公共價值，例如「改善生活品質」、「推動綠色永續」。使命是一種面向外部世界的價值宣告，對外凝聚社會及市場信任，對內驅動員工達成企業願景。
企業戰略（Strategies）
企業戰略是使命與理念的系統性傳動工程，是由組織架構、資源配置、人才系統與商業模式所組合而成的「實踐模型」。企業戰略是使命/願景落地與理念/價值轉化的鍛造場域，它必須不斷透過各種經營策略、體系制度與價值行動，把使命/願景轉換為具體的產品、服務與市場價值。
企業理念（Philosophy/Values）
企業理念是企業在經營過程中所堅持的核心價值觀與行事準則，回答「我們以什麼觀點/態度去實踐？」。它牽引著組織文化內涵，影響領導者與人才價值取向，進而形塑企業內部的凝聚力與外部的品牌信任。

三者關係可理解為：
使命是方向（Why），戰略是工程（How），理念是依據（What Depends）。唯有使命清晰、理念堅定，並透過企業戰略系統工程不斷實踐，才能讓企業在動盪環境中維持長期競爭力與永續發展。

經營層人才角色雙軸定位的三面向價值

戰略設計者 × 企業領航人

戰略必須轉化為可執行的行動方案，並結合能力、資源與人力配置。經營層人才在此扮演「決策 × 導航」的雙重角色，避免「決策空轉」。

組織文化塑造者 × 價值創造者

沒有組織文化共識的企業，即使擁有清晰策略/計畫，也難以有效開展目標推進。經營層人才需要以經營理念、組織文化為牽引，將價值創造內化為企業/組織在行動上的內聚力與擴張力。

內在職能基因 × 外在實踐能力

雙軸角色定位要求經營層人才應以「職能基因」為核心，既要具備全局思維、整合能力，也要能洞察細微變數/風險，既擁有高廣深微的前瞻能力與覺察力，又能將人才潛能轉化為價值創造上的組織能力與企業競爭力。

應用場景/情境

在數位化與永續化浪潮的推動下，許多企業面臨「企業戰略規劃明確，但人才戰略佈局與理念落實不足」的困境。例如某跨國科技製造集團，雖已明確提出「AI驅動 × ESG永續」的企業使命與戰略，但在具體推動過程中卻出現三個挑戰：

使命與人才斷層：高階人才選拔仍以短期財務績效為主，缺乏能承接使命驅動戰略落地與文化牽引的人才。
戰略與營運落差：戰略制定完整，但在跨部門整合與資源運用上，執行力不足，導致轉型計畫推進緩慢。
理念與文化脫節：員工對企業理念的理解不足，內部價值共識鬆散，難以形成一致的執行力。

情境演繹

在這樣的情境下，經營層人才不再只是「任務執行者」，而必須成為：

使命的闡述者：將企業使命轉化為能激勵人才及市場的故事與願景。
戰略的導航人：確保戰略從紙面走向實踐，落地為具體的行動計劃資源配置與專案推進。
理念的塑造者：以政策宣告、制度建設及行動示範，把企業理念深植於組織文化，形成價值內聚力。

在實務場景中，若缺乏這樣的雙軸角色定位，企業即使有清晰的使命與戰略，也可能陷入「方向正確但走不動」的困境；相反地，當經營層人才能夠將使命 × 戰略 × 理念有效結合，企業便能真正實現「使命驅動、戰略落地、理念牽引」的三重價值循環。

實務案例說明

（一）案例背景

某大型連鎖品牌集團在數位化與永續化轉型升級的過程中，面臨「戰略設計與經營層人才佈局脫節」的困境；其傳統以績效為導向的人才選拔模式，導致缺乏足以兼顧到企業戰略與組織文化的經營層人才之窘境。

（二）應用亮點

該企業導入職能基因模型 × WPNA（職務性格需求分析系統） × PPSS（個人優勢特質探索系統），建立經營層人才甄選上的適位/適性機制：

特質驅動徵選人才：透過測評工具先立靶定標，勾勒未來發展所需經營層人才之特質樣貌，再依此甄選人才。
價值同頻齊拍共振：利用「價值取向」測評問卷來理解經營層人才候選人對組織文化之共鳴度。
雙軸轉型專案主導：選派具跨域整合力的幾位經營層人才候選人，規劃並主導數位化、永續化轉型專案。

（三）實際成效

一位原本的大型連鎖品牌加盟主，因展現出高整合力與企業價值共鳴度，被納入經營層人才發展梯隊；在經歷專案歷練與角色輪調後，成功蛻變為策略領導者，並晉升為大型連鎖品牌集團副總經理，主導跨區域營運與創新發展。此案例突顯了經營層人才雙軸角色的定位/機制，在經營層人才徵選與價值創造上對企業體質打造上的核心意義。

案例結論/建議

經營人才戰略聚焦：

精準性選才：建立經營層人才職能基因圖譜，結合企業戰略與組織文化需求，先立靶定標經營層人才的徵才基準，再依此進行人才甄選。
潛能性育才：設計經營層人才的領導力與管理力之培育/發展架構及階梯，以行動學習來強化跨部門整合與企業轉型/變革推動的能力。
價值性展才：以企業經營理念、核心價值共識為引導，有計畫地培育/發展具有企業使命感、組織文化穿透力的經營層人才領導團隊。

結語

經營層人才的角色定位/機制，決定企業競爭的高度與可持續發展的韌性。透過「使命流 × 戰略流 × 理念流」三大分流，與「企業競合力鑽石模型」的能力軸承(請參閱:〔台灣HR轉型升級為SPEO的三大挑戰下篇一文〕)，企業得以重塑經營層人才雙軸角色定位，進而建立「使命驅動 × 戰略運籌 × 理念引領」的經營層人才領導核心團隊。這不僅是經營層人才領導力/管理力的升級，更是企業邁向 AI × ESG 永續競合力的根本投資。

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