專欄執筆 2021-04-07 撰文/360d
【台灣HR轉型升級為SPEO的三大挑戰】下篇
所有企業從開創之初，都想在市場佔一席地位，同時追求世代傳承－永續發展。在歐美、日本等經濟體較成熟的國家，就有多家上百年的企業，從創辦人開始經營，歷經各世代經營者，依據時空環境進行調整變革，承傳至今。
挑戰三、從外展市場價值到企業戰略的實踐
企業存在的目的VS 企業戰略的擘劃
所有企業從開創之初，都想在市場佔一席地位，同時追求世代傳承－永續發展。在歐美、日本等經濟體較成熟的國家，就有多家上百年的企業，從創辦人開始經營，歷經各世代經營者，依據時空環境進行調整變革，承傳至今。
細察這些企業都有一個共通點：『企業核心理念隨著時間積累出深厚的底蘊，得到社會與客戶的認同』這也說明，企業存在目的不只是追求穩定獲利，更是「承接企業的理念政策－實現使命願景」。
過往我們說到企業戰略，往往著重在規劃短期、中期、長期的階段目標。當企業在進行戰略擘劃時，須考量的包含時空：時間（期間多長？時代變遷為何？）、空間（競爭者分析，科技的因應與導入），而另一則是：戰略下的產品與商模的關聯、流程與組織的配合、人員專業能力…等一系列關聯性思考；但是台灣人資主管普遍欠缺經營管理思維，這也是個人一直強調的，人資長應培養高度與遠見，才能更好地轉型成為企業主戰略夥伴SPEO(Strategic Partner of Enterprise Owner)。
經營管理思維構面的三大分流
企業人資長應升級成為企業主戰略夥伴SPEO ，讓自己擁有高遠、開闊的視野，並培養深微的洞見，熟知用人之道，專擅營運資源之應用與管理。但是，人資長要如何提升經營管理思維呢？下表「經營管理思維構面的三大分流」可提供一個精要的結構說明：
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使命流：企業的使命／願景，奠基於企業核心能力與市場定位，進而生產產品，開展營銷，再從市場開發與顧客口碑中，累績經營成果與企業資源。
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戰略流：企業在戰略／商模決策後，需要設計相應的營運流程與組織架構，從而規劃必要的經營目標與計畫，再從營運過程與風險應變中，積累經營管理與工作Know-how上的知識與營運效能。
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理念流：企業在經營理念與核心價值確立下，應規劃並管理各營運領域上需要的政策與制度，並依此招募／培育人才、整合外部夥伴，進而在共利與承諾中驅動他們的意願與行動，再從執行過程中形塑大家的共識，聚合總體的作戰能量。
要注意的是，這三大分流及其構面不僅僅是線性發展，各分流中的各構面也有著彼此間的對應關聯；舉例來說：企業「使命」與「願景」，需要有「戰略」與「商模」的運作才能實現，而「戰略」與「商模」的開展，需要有「理念」與「價值」的支撐，才能做精做實、行之久遠；亦或，企業根據市場狀況與顧客回饋，在營運作為與應變措施上，需要有參與成員們的積極意願與行動，才能對應市場變化、滿足顧客需求。
人資長第四角色－外展支援長：發展是硬道理、外援是硬角色
承接【台灣HR轉型升級為SPEO的三大挑戰】中篇，這次要討論人資長的另外三個角色。人資長的第四角色是外展支援長，猶如春秋戰國時代的合縱連橫一樣，人資長應走出去整合外部夥伴資源為企業所用。試想，若企業只靠一己之力而不考慮其它外部合作資源，等同限縮企業成長的深廣度與速度，在優勝劣敗的競爭鐵律中終將逐漸敗下陣來。
誠如「發展是硬道理」一樣，人資長唯有做好外部資源的接軌，才能協助企業各部門加快、加大發展步伐、奠定發展根基；要做好此一角色扮演，就要以上表的「理念流」為本、「戰略流」為體、「使命流」為的，並依此整合適切的夥伴，共創天下；也就是說，人資長必須擁有經營者思維的高度、廣度、深度，方足以在外部捭闔縱橫，共創多贏。
人資長第五角色－價值創造師：找對人→潛能開發→價值創造
組織價值創造來自於個人價值創造，個人價值創造來自於個人優勢特質在職務角色上的充分揮灑，因此攸關企業核心能力與核心業務的關鍵職務人才，在招募源頭上就要先「找對人」，因為只有在找對人的前提下進行人才潛能／人才培育，才能讓「對的人」在培育下學得智識技能，才會讓人才在工作上如虎添翼，開展價值創造；此一情景正如《A到A+》書上所言：「如果一項職位需要爬樹，就直接去招一隻松鼠，而不要去招一隻火雞，再培訓牠爬樹。」因此，「找對人」是組織價值創造的源頭，也是人力資源競爭力暨價值創造上最深奧的學問，相對而言「找錯人」就是組織／企業最大的夢魘，其所造成的負面影響絕不只是有形的財貨損失，嚴重的耽誤企業目標／品牌形象，甚至破產倒閉。
然而組織內絕大部分成員，既不是「對的人」，也不是「錯的人」，而是「可被形塑的人」。可被形塑者的人才潛能開發／人才培育，則是另一門深奧的學問，個人將會在下一篇《楊董開講》中再做深入闡述。值得一提的是，「人才培育」並不限於上課，像是開會、讀書會、師徒制…，亦或透過實務淬練、從做中學，都是很好的方式。此外，人資長應超越「人才培育係從企業需求角度決定人才培育內容」之傳統認知，而是應站在全思維角度，找出組織、職務、個人的需求，再規劃培訓人員職能，以達到組織－職務－個人的完美鏈結，這也是360d才庫事業群系列性以特質為主訴的心理測評工具中所強調的，人才培育應結合人格特質與職能需求，進而為組織創造最大價值，同時累積為高含金量的無形資產。
人資長第六角色－戰略實踐家：企業戰略落實執行的運轉樞紐
人資長在此角色的職責就是：統整企業的理念／政策，打造企業的使命／能力，協作企業的戰略／目標達成。在許多企業，戰略往往無法被有效執行，甚至與公司發展有嚴重的落差；個人在此建議人資長們在協作企業戰略時，應將職能機制／價值管理作為執行力展現的重要樞紐，並從部門主管切入，清楚說明內部人資理念運作方式；部門主管則應被視為人資長的角色分身，在部門內確實傳達公司經營方針與管理政策給所屬，並反饋成員狀況給人資部門，人資部門從而協助部門主管盤點組織與人才的優弱勢，且適時地加以調整因應，以利能夠有效落實戰略執行。
SPEO的終極挑戰－企業競合力鑽石模型
企業競合力就是在人才／組織能力打造下整合內部、外部資源，「為產品建立品牌－為顧客創造價值」的能力。對照上圖「企業競合力鑽石模型」，就可以理解包含了八個構面，在水平面上的上層三角型，堆疊企業共通性需求且為有形可見的戰略模型－組織模型－人才模型，而貫穿其中的正是職能模型；圖中所示，正是在強調「能力」方為貫穿戰略－組織－人才的支撐軸承，人資長應時時淬煉以有效打造各層次的能力，這對企業領導者與人資長來說是相當艱鉅的挑戰。
KPMG安侯建業於2020年台灣CEO前瞻大調查中指出：疫後影響台灣企業的前五大風險中，人才風險與營運風險排名第四和第五，而超過一半的CEO也認為面對危機時將優先考慮投資「人才職能發展領域」，再次彰顯人資長在企業營運上的角色扮演愈趨重要。因此，有遠見的人資長們應覺察並轉型成為企業主戰略夥伴SPEO，以建構企業競合力為唯一使命及發展職志。
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